Vou contar uma história que aconteceu comigo no início da carreira e que mudou a forma como vejo o desenvolvimento de pessoas até hoje.
Eu tinha pouco mais de cinco anos em RH quando participei do processo seletivo para uma posição de coordenação em uma empresa de grande porte. O processo durou dois meses. Testes comportamentais, entrevistas com três níveis hierárquicos, dinâmicas de grupo, análise de perfil. Contratamos o candidato que todos os indicadores apontavam como ideal. Perfil de liderança, experiência relevante, fit cultural acima da média.
Em seis meses, ele pediu demissão. Não porque era incompetente. Porque a organização não tinha estrutura para desenvolver o que ele precisava aprender no cargo. Ele chegou pronto no perfil, mas o cargo exigia mais do que perfil. Exigia adaptação, e adaptação não se mede em processo seletivo. Se constrói depois.
Vinte anos e centenas de processos depois, continuo vendo esse mesmo padrão se repetir. E ele me levou a uma conclusão que incomoda muita gente de RH: talvez estejamos investindo energia demais tentando encontrar o líder certo e energia de menos construindo a liderança que precisamos.
O vício da seleção perfeita
Existe uma crença enraizada nas organizações brasileiras de que o bom líder já vem pronto. Que a função do RH é encontrar essa pessoa, atraí-la, contratá-la e colocá-la no lugar certo. O processo seletivo, nessa lógica, é o momento decisivo. Se acertamos a contratação, o sucesso é quase garantido. Se erramos, o prejuízo é inevitável.
Essa crença não é absurda. De fato, contratar bem importa. Mas ela cria uma armadilha: a organização deposita no processo seletivo uma expectativa que ele não pode cumprir. Nenhuma ferramenta de assessment, por mais sofisticada que seja, prevê como um profissional vai se comportar diante de um contexto que ele ainda não viveu.
E é exatamente isso que acontece quando alguém assume uma posição de liderança. O contexto muda. As relações mudam. As pressões mudam. O profissional que era excelente como analista sênior pode não ser nem razoável como coordenador. Não por falta de talento, mas por falta de preparo para uma função que exige competências completamente diferentes das que o trouxeram até ali.
O que vinte anos me ensinaram
Nos vinte anos em que atuei como executiva de RH e atendimento, observei um padrão que se repetia em praticamente todas as organizações por onde passei: as empresas que mais investiam em seleção de líderes eram, proporcionalmente, as que mais trocavam gestores nos primeiros 18 meses.
O investimento não era desperdiçado porque as ferramentas eram ruins. Era desperdiçado porque terminava no lugar errado. Toda a energia, o orçamento e o tempo eram gastos antes da contratação. Depois, o profissional assumia o cargo e encontrava um vazio. Sem mentoria, sem trilha de desenvolvimento, sem acompanhamento estruturado da transição.
É como se a organização dissesse: "Você foi aprovado em todos os testes, então está pronto." Mas estar aprovado num teste não é estar pronto para liderar pessoas reais, com conflitos reais, em situações que nenhuma dinâmica de grupo simula.
A transição que ninguém acompanha
O momento mais crítico da jornada de um líder não é quando ele é selecionado. É quando ele assume. Os primeiros 90 dias de uma posição de liderança definem o padrão de gestão que aquela pessoa vai carregar por anos. E na maioria das organizações, esses 90 dias acontecem sem suporte.
O novo gestor aprende por tentativa e erro. Erra no feedback, erra na delegação, erra no tom de uma conversa difícil. Cada erro custa engajamento, confiança e, em muitos casos, talentos que decidem sair. Quando o RH percebe que algo não está funcionando, já se passaram meses e o estrago relacional já está feito.
Isso não é culpa do profissional. É culpa de um sistema que trata a liderança como cargo ao invés de tratá-la como competência em construção.
Da seleção para o desenvolvimento
A mudança que proponho não é abandonar a seleção. É equilibrar o investimento. Se a organização gasta X para encontrar a pessoa certa, deveria gastar pelo menos o mesmo X para desenvolver essa pessoa nos primeiros meses de exercício.
Isso significa mentoria estruturada nos primeiros 90 dias, com alguém que já viveu aquela transição e pode encurtar a curva de aprendizado.
Significa assessments comportamentais (como o Big Five ou o DISC) usados não para filtrar candidatos, mas para construir autoconhecimento. Quando o novo líder entende seus padrões de comportamento, suas tendências sob pressão e seus pontos cegos, a qualidade das decisões muda.
Significa conversas regulares entre o gestor, o RH e o time, não como controle, mas como suporte. O líder em formação precisa de um espaço seguro para dizer "não sei como lidar com essa situação" sem que isso seja interpretado como fraqueza.
E significa, acima de tudo, tratar a liderança como uma jornada, não como um destino. Ninguém chega pronto. Nem o mais experiente, nem o mais talentoso, nem o que passou em todos os testes. Chegar ao cargo é o começo, não o fim.
O que muda quando o RH inverte a lógica
Organizações que fizeram essa inversão, de selecionar líderes para desenvolver liderança, colhem resultados que os números confirmam. A retenção de gestores nos primeiros dois anos sobe. O engajamento das equipes lideradas por gestores em desenvolvimento aumenta. E o custo de reposição, que é um dos maiores custos ocultos de qualquer organização, cai.
Mas o resultado mais importante não é financeiro. É cultural. Quando a organização demonstra que se compromete com o crescimento das pessoas que promove, ela envia uma mensagem para toda a empresa: aqui, crescer é possível e não estamos sozinhos no processo.
Isso muda a relação das pessoas com a empresa. Muda a forma como talentos em ascensão enxergam suas possibilidades. E muda a qualidade da liderança de forma sistêmica, não pontual.
A pergunta que o RH deveria estar fazendo
Depois de vinte anos, a pergunta que me persegue não é "como encontrar o líder certo?" É uma pergunta anterior e mais honesta: "estamos investindo na construção do que precisamos ou estamos apenas esperando que ele apareça pronto no mercado?"
Se a resposta for a segunda opção, o ciclo vai continuar. Seleção sofisticada, contratação promissora, frustração em 18 meses, nova seleção. Sempre buscando lá fora o que poderia estar sendo construído aqui dentro.
A liderança que a sua organização precisa provavelmente já está na sua equipe. A questão é se existe um caminho estruturado para que ela se desenvolva. Ou se estamos, mais uma vez, esperando que alguém chegue pronto.
